Применение PR-технологий

Apr 24 2009 Опубликовал under Проектное финансирование

Большую роль в преодолении негативного влияния кризиса на деятельность коммерческих организаций и в использовании данного периода для их успешной работы многие докладчики отвели PR-службам. В частности, отмечался тот факт, что умелое применение специальных антикризисных PR-технологий позволяет достичь ощутимого, по сравнению с деятельностью конкурентов, преимущества. Кроме того, не стоит забывать, что любой кризис рано или поздно заканчивается, и на старте нового витка развития получат преимущества те организации, которые не только выстояли в кризисный период, но и подготовили плацдарм для рывка в последующем развитии. И это, среди прочего, подразумевает необходимость постоянного напоминания имеющимся и потенциальным клиентам о своем существовании. Ведь, как заметила генеральный директор коммуникационного агентства PR-СТИЛЬ М. Скубицкая, «именно те компании, которые, образно говоря, «застряли» в мозгах клиентов, будут иметь значительный гандикап в дальнейшем развитии».

Однако это вовсе не исключает возможности и даже необходимости более экономного расходования средств на нужды PR-служб. Речь идет о более тщательном отборе проводимых мероприятий, интенсификации деятельности профильных специалистов и ряде других мер. В период кризиса критерием успешности PR-компании нужно считать не количество пресс-релизов или упоминаний об организации, а решение с ее помощью конкретных задач. И здесь на первый план выходит продвижение собственно компании, а не ее отдельных персон.

В настоящее время можно уже уверенно говорить о том, что сокращение персонала приобрело во многих компаниях практически массовый характер. И зачастую среди сокращаемых работников находятся как раз представители PR-отделов. Здесь, по всей видимости, имеет смысл придерживаться золотой середины, чтобы, стремясь сэкономить, не потерять еще больше. В конце концов вложения в PR-составляющую деятельности компании являются не затратами, а инвестициями.

Ценные практические рекомендации в ходе конференции были даны применительно к деятельности PR-служб банков и других коммерческих организаций. Руководитель Управления PR и рекламы банка «Петрокоммерц» Е. Евмененко подчеркнула, что ситуация в банковском секторе позволяет использовать для получения преимуществ в ведении бизнеса как общие для финансового сектора, так и достаточно специфические приемы. К последним, например, можно отнести проведение специальных PR-мероприятий, подчеркивающих честность ведения бизнеса кредитной организацией. Среди рекомендаций были названы, в частности, контроль информации, идущей через спикеров организации; использование снижения расценок на рекламу в СМИ и других местах; внимательное отслеживание службой безопасности признаков антирекламы, рейдерских попыток и фактов недобросовестной конкуренции; исключение возможности резкого прекращения предоставления потребителям услуг рекламной информации. Это может привести к возникновению неблагоприятных слухов в клиентской среде и быть расценено как свидетельство тяжелого финансового положения организации, и в результате привести к резкому оттоку размещенных в ней клиентских средств.

Необходимо уяснить, что в условиях кризиса деятельность PR-служб претерпевает ощутимые изменения. И важно, с одной стороны, не поддаваться панике и упадническим настроениям, а с другой – не впадать в эйфорию, если бизнес, несмотря на кризис, хорошо функционирует.

Безусловно, период кризиса является тяжелейшим испытанием как для экономики страны, так и для отдельных игроков во всех ее сегментах. Однако хотя ситуация серьезна, но не трагична. И нужно, по словам одного из выступающих, «считать, взвешивать, анализировать – и пытаться не только не потерять, но и заработать во время кризиса».

Нет ответов пока

Процессы

Mar 14 2009 Опубликовал under Система накоплений

Перейдем к процессам, ведь именно здесь находится много работы для оптимизатора издержек. Полученные результаты внедрения принципов бережливого производства (lean production) на предприятиях разных отраслей способны если не сделать руководителя компании своим ярым сторонником, то, по крайней мере, заставить более вдумчиво отнестись к происходящим в ней процессам, Не секрет, что взгляд с вершин управленческого олимпа открывает лишь вершину айсберга, а спуск с высот к подножию требует не меньшей решительности, самоотверженности и предварительной подготовки, нежели подъем вверх.

Здесь нас поджидает серьезная проблема. Многообразие, объем и неочевидный смысл происходящей в компании на операционном уровне деятельности способны вызвать депрессию у самого целеустремленного и оптимистичного исследователя. Как тут быть? Можно предложить несколько вариантов:

■ засучив рукава, самому взяться за дело (если есть на это время и силы);

■ поручить сделать анализ своим подчиненным (если вы им доверяете);

■ позвать на помощь бизнес-аналитиков (своих, если они есть, или внешних).

У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Выбирать вам. Несомненные плюсы последнего варианта очевидны – значительная экономия времени и получение качественных и профессионально подготовленных результатов и рекомендаций, способных серьезно облегчить вашу задачу в поиске лишних издержек.

Если же хочется лично, так сказать, разобраться и убедиться, то предлагаем на выбор несколько инструментов. Главное, о чем стоит помнить, – это золотое правило «бережливого производства»: смотреть на операции глазами клиента и оценивать, нужна ли нам, как клиенту, именно эта операция? Создает ли она нечто ценное и необходимое? Сможем ли мы без нее получить удовлетворяющий нас результат? Не следует забывать, что, помимо внешних клиентов, мы имеем и клиентов внутренних, которыми являются все сотрудники и подразделения нашей компании, пользующиеся результатами работы своих коллег. И их взгляд на цепочки создания потребительской ценности не менее важен. Это дает нам обоснованный вывод о необходимости затрат на ту или иную операцию.

Нет ответов пока

Девальвация рубля: время не ждет…

Dec 24 2008 Опубликовал under Борьба с кризисом

Президент Ассоциации региональных банков России депутат Госдумы РФ А.Г. Аксаков считает

необходимым либерализовать валютный курс рубля. «Постоянные ожидания того, что рубль подешевеет, стимулируют у населения и субъеков хозяйственной деятельности уход в доллары и иные валюты», – пояснил он. Расширение валютного коридора, возможно, и правиль пая мера, но кардинально проблему не решает, более того, она также инициирует негативные ожидания. Очевидно, что курс рубля после либерализации, проскочив точку падения, вернется к равновесным значениям. Тогда Центральный банк сможет сконцентрироваться на проведении иной денежно-кредитной политики, нежели регулирование курса рубля. Например, давно надо переходить к определению стоимости денег с помощью ставки рефинансирования.

Впрочем, у депутата сразу появились оппоненты. Предложения по резкой девальвации рубля очень опасны, заявил ГГ. Фетисов. Это следовало сделать в сентябре, теперь же время упущено, и нужна умеренная стабилизация.

Больше половины российских компаний будут в 2009 г. убыточными, поэтому снижение налога на прибыль для них не имеет смысла, считает А.Г. Аксаков. В этих условиях уменьшение налога на добавленную стоимость является самым эффективным инструментом. По оценкам экспертов, снижение НДС до 12% приведет к потерям для бюджета 840 млрд руб. Но это гораздо меньше триллионов рублей, направляемых на антикризисные (и не всегда эффективные) меры. «Дать предприятиям вздохнуть за счет снижения НДС, получить дополнительные ресурсы – вот это было бы эффективной мерой», -отметил он.

Что касается создания системы гарантирования, на федеральном уровне она уже начинает создаваться: внесены соответствующие поправки в Закон о бюджете и в Бюджетный кодекс, выделено 300 млрд руб. Главным инструментом гарантирования должен быть Внешэкономбанк, считает А.Г. Аксаков. Для этого ВЭБу необходимо выделить дополнительные ресурсы. Внешэкономбанк мог бы простимулировать и выступить соучредителем создания в регионах гарантийных фондов, которые пока есть не везде. Эти институты помогут банкам снизить риски при кредитовании реального сектора.

Следующая проблема – залоговое законодательство. Обращение взыскания на предмет залога во внесудебном порядке (если соответствующая процедура была предусмотрена договором) допускается в новом Законе № 306 ФЗ, который вступил в силу 11 января 2009 г. (Даный Закон принимался в крайне сжатые сроки, поэтому в нем можно найти массу неточностей и даже прямых ошибок. Видимо, в первой половине текущего года в него нужно будет вносить изменения.)

Необходим также закон, связанный с секьюрити-зацией активов. Он может стать актуальным в связи с выпуском инфраструктурных облигаций РЖД, что сейчас активно обсуждается. Очевидно, и другие наши монополии будут выпускать такие ценные бумаги, поэтому сложившуюся практику надо узаконить.

Перечисляя проблемы, которые надо решить в законодательном порядке, депутат выразил уверенность, что трудности преодолимы: «Уверен, у нас есть хороший шанс создать перспективную законодательную и нормативную базу для будущего развития финансовой системы страны».

Нет ответов пока

Инструмент 2-й. Для более продвинутых

Nov 05 2008 Опубликовал under Система накоплений

Способ не менее прост и нагляден, нежели первый. Его хорошо использовать в компаниях, которые уже прошли определенные этапы организационного развития и имеют документацию, регламентирующую основную и вспомогательную деятельность. Как правило, со временем между тем, что написано на бумаге, и тем, что происходит на самом деле, образуется значительная разница. Если в компании действует система менеджмента качества, она укажет эти отличия. В случае отсутствия такой системы разбиваем свои действия на несколько шагов.

Шаг 1-й. Достаем кипу имеющихся регламентов и пытаемся ответить на вопрос: актуальна ли еще для нашей компании та деятельность, которую они регламентируют? Кандидатов на отчисление сразу же откладываем в сторону. С ними все ясно. С остальными же начинаем разбираться.

Шаг 2-й. Выбираем самого въедливого, в хорошем смысле этого слова, толкового и целеустремленного из подчиненных. Знакомим его с принципами построения кросс-функциональных диаграмм и поручаем заполнить подобные диаграммы для нескольких наиболее «издержкоемких» процедур вашего подразделения. Заполнять он их будет на основании реального положения вещей. А вот сравнивать результат вы будете с тем, как это определено в регламентах.

Кросс-функциональная диаграмма выглядит следующим образом:

Приведенная диаграмма дает четкое и наглядное представление о том, что происходит и кто в этом участвует. То есть вы можете уже после второго шага предпринять ряд решительных действий по оптимизации происходящего.

Шаг 3-й. Можно порекомендовать внести в выстроенные диаграммы длительность каждой операции. Ее можно узнать, например, при помощи простого хронометража, или довериться оценкам непосредственных исполнителей этих операций. Умножив полученные результаты на стоимость времени ваших сотрудников, можно уверенно принимать решение о том, что стоит сократить или как улучшить процесс.

Анализируя подобные диаграммы, следует обратить внимание на то, где находятся так называемые залежи потерь – в повторяющихся операциях, подготовке документов, в сложных ветвистых закоулках процессов, большом количестве передач данных и документов между сотрудниками, большом числе участников процесса, участии высокооплачиваемых сотруд-

ников, длительной обработке документов и данных либо просто в непонятно для чего присутствующих действиях.

Описанный метод, несмотря на свою простоту, достаточно эффективен и в умелых руках становится мощным инструментом совершенствования процессов.

Средства автоматизации для этого способа: MS Visio, Business Studio

Нет ответов пока

Рецепты управленческой кухни: сокращаем издержки

Oct 20 2008 Опубликовал under Система накоплений

Прежде всего, лаконично сформулируем цель, которую мы преследуем, и ограничения, которых мы придерживаемся. Итак, цель – научиться добиваться тех же результатов с меньшими затратами. Ограничения: а) не утратить качеств, позволяющих эффективно расти в благоприятное время и б) не использовать страх в качестве доминирующей идеологии управления персоналом.

Разработано и существует множество теорий и подходов, акцентирующих внимание в том числе и на формировании навыков и умения добиваться результата с минимальными затратами. Но то ли они представляются излишне академичными, то ли кажутся применимыми только в странах развитого капитализма, а может, просто в повседневной текучке руки не доходят до умных книжек, осмысления и внедрения в жизнь написанного в них. Попытаемся, не погружаясь в дебри теорий, использовать содержащиеся там рациональные зерна для решения нашей задачи.

Начнем с того, что практически любой бизнес преследует цели достижения ожиданий своих владельцев за счет удовлетворения потребностей его клиентов. Таким образом, за отправную точку примем именно цели владельцев.

Очевидно, что бизнес – это набор вполне конкретных действий по обслуживанию потребностей клиентов. Эти действия (процессы) и генерируют ценность для клиентов и прибыль для владельцев, осуществляются и управляются они людьми, организованными и сгруппированными в некоторую структуру. То есть организационная структура компании является «производной» от процессов и еще одним важным звеном в решении поставленной нами задачи.

Понятно, что наши сотрудники не являются, скажем так, конечными автоматами. И для того, чтобы, находясь в клетках (в прямом и переносном смысле) организационной структуры, они могли эффективно выполнять требуемые действия (процессы), их нужно постоянно стимулировать и поддерживать высокий уровень мотивации на достижение результата.

Итак, основные ингредиенты нашего рецепта:

Но мир цикличен, и желаемое не всегда достигается с первой попытки. АНАЛИЗ – СИНТЕЗ -АНАЛИЗ – вот вечная спираль развития. Поэтому более корректным будет следующее представление:

Казалось бы, все слагаемые достаточно очевидны, но почему-то в трудные времена начинают обычно с усекновения двух последних звеньев представленной цепи. Оно и понятно, расходы на персонал составляют львиную долю в структуре затрат большинства компаний, особенно оказывающих услуги. Но встает закономерный вопрос: почему же в периоды благоденствия мы так легко набираем «лишний вес», т.е. сотрудников? Ответ очевиден: так проще. Поразмышляем, как могло бы быть иначе.

Нет ответов пока

Старые записи »